Das IT-Positioning-Continuum

Unternehmen sind gewachsene Strukturen und funktionieren auf ihre jeweils eigene Art und Weise. Sie haben sich im Lauf der Zeit entwickelt, neue Einheiten und Länder kamen hinzu, neue Produkte und Dienstleistungen wurden angeboten, wurden zu Rennern, verblassten und verschwanden schließlich, Strategien kamen und gingen und auch die Märkte veränderten sich.

Ausgangslage

IT-Abteilungen spielen in so ziemlich jeder Unternehmung eine fundamentale Rolle. Hier gibt es nicht die eine Art von IT, die immer passt. Es ist wichtig, die Positionierung der IT im Unternehmen zu kennen. Auf dieser Grundlage kann man das interne “Branding” aktiv gestalten und gegebenenfalls gezielt Veränderungen der Rolle und der Sicht auf die IT herbeiführen.

Zur initialen Bestimmung sollte man die Rolle in verschiedenen Dimensionen betrachten: 

  • die Beziehung zwischen der IT und “dem Business” im Allgemeinen, 
  • die Machtverteilung zwischen zentralen und lokalen Einheiten, 
  • der Grad der Harmonisierung im Unternehmen insgesamt und, 
  • was in letzter Zeit hinzugekommen ist, die Balance zwischen etablierten und neuen, digitalen Produkten und Dienstleistungen. 

Erste Dimension: Rolle und Macht von Business und IT

Business und IT stehen in einer doppelten Beziehung zueinander: einerseits sind sie Kunde und Lieferant, andererseits liefern sie gemeinsam Lösungen, Produkte und Dienstleistungen. In einigen Fällen kann es sogar so sein, dass die IT der eigentliche Treiber von Innovationen ist.

Demand/Supply oder Plan/Build/Run-Darstellungen können bei der Beschreibung dieser Beziehung als Werkzeug hilfreich sein. Wie genau es im konkreten Fall im Unternehmen aussieht, kann man anhand verschiedener Kriterien wie

  • Budget Ownership, 
  • Product Ownership, 
  • wer hat die führende Rolle bei Entscheidungen im Projekt-Portfolio-Management oder bei Roadmap-Entscheidungen, 
  • Verfügbarkeit von Leadership, konzeptionellen und IT Fähigkeiten auf beiden Seiten 
  • sowie die Praxis gelebter Entscheidungsprozesse im Unternehmen 

erkennen. 

Eine rein reaktive Supply-IT auf der einen Seite und eine IT als Motor der Innovation und der Digitalisierung auf der anderen Seite sind die beiden Extreme auf dieser Skala.

Es geht nicht darum, die jeweils andere Seite zu dominieren. Vielmehr ist es wichtig, gemeinsam Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und festzulegen. Nicht zuletzt sollten die angestrebten Ziele und Rollen aber auch realistisch und erreichbar sein. 

Im Idealfall steht die hier erarbeitete Positionierung im Einklang mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens. Natürlich sollte sie sich ebenfalls in der IT Strategie niederschlagen. 

Zweite Dimension: Machtgefüge zwischen lokalen und zentralen Einheiten

Unternehmen mit mehreren Standorten, Ländern und Regionen sehen sich mit der Frage konfrontiert, wie Verantwortlichkeiten zwischen der Zentrale und den Einheiten ausbalanciert werden sollen. Je mehr Funktionen lokal vertreten sind, desto schneller und flexibler kann eine lokale Einheit auf Veränderungen reagieren. Andererseits erhöht ein ungesteuertes Wuchern von IT Services, IT Produkten und IT Betrieb zwangsläufig die Heterogenität, Komplexität und Gesamtkosten. Früher oder später stößt man hier an Grenzen.

Das Management vor Ort wird im Normalfall an lokalen Kennzahlen gemessen. Es verhält sich damit voll und ganz rational, wenn es eher auf lokale Agilität als auf die Einhaltung irgendwelcher Konzernstandards setzt. Eine lokale IT-Einheit, die an das lokale Management berichtet, wird natürlich dessen Vorgaben folgen. Eine lokale IT mit dotted oder sogar solid line zur globalen IT sitzt zwangsläufig zwischen den Stühlen. Starke lokale Verantwortliche, die sich auf ihre lokalen Gegebenheiten und Ziele – und damit ihren Bonus – konzentrieren, handeln also nicht gezielt obstruktiv. 

Dieser Situation kann man begegnen, indem man Transparenz und Bewusstsein schafft, um zu gemeinsamen Ansätzen zu kommen. Dazu sollte man die Gemengelage unter Business-, Organisations-, kulturellen und Leadershipaspekten abteilungsübergreifend analysieren. Die Transparenz legt den Grundstein für Bewusstsein und Verständnis der Zwänge der jeweils anderen Seite. Diese Sensibilisierung ermöglicht die Erarbeitung gemeinsamer Lösungen, die für alle einen Mehrwert bringen und somit auch den Buy-In der Stakeholder erleichtern.

Solche Lösungen sind nicht ganz einfach zu finden, da sie zu den Business- und IT-Zielen, den Organisationsstrukturen, der Unternehmenskultur, Budgets, etc. passen müssen. Im Endeffekt ist es das Operating Model des Gesamtunternehmens. Es muss vertreten und verteidigt werden. Die Einhaltung dieser Vereinbarungen sollte für das Management oberste Priorität haben. Ansonsten regieren Chaos und Anarchie. 

Dritte Dimension: Der richtige Mix von Harmonisierung und Flexibilität

Das ist eine Frage, die sich ausschließlich an das Business richtet. Denn aus reiner IT-Sicht führt eine reduzierte Vielfalt zu weniger Komplexität und verringert Einkaufs- und Betriebskosten – wenn diese stringent gemanagt werden. Natürlich ist eine 100% standardisierte IT-Landschaft unflexibel, was sich letztlich auch in Umsatz und Gewinn wiederspiegeln wird. Auch hier gibt es nicht die eine richtige Lösung. Es gilt, den für das Unternehmen geeigneten Grad der Harmonisierung zu finden. 

Unterschiedliche Harmonisierungs- und Flexibilitätslevel sollten an ihrem Wertbeitrag gemessen werden. Wertbeitrag kann durch Kostenreduktion (Effizienz) oder Umsatzsteigerung (Effektivität) erreicht werden. Für welches Level man sich auch immer entscheiden mag, es muss zur Unternehmensstrategie, der Kultur und der Organisation des Unternehmens passen. 

Auf keinen Fall sollte man den erforderlichen Aufwand für den Weg vom Ist- zum gewünschten Zielzustand vergessen. Ehrgeizige Ziele müssen auch erreichbar sein, ansonsten werden dadurch nur zusätzliche Probleme geschaffen, die jeden Business Case hinfällig machen. 

Bei der Definition des Harmonisierungsgrads sollte man die einzelnen Business Funktionen getrennt betrachten. Die jeweilige Vorgabe ist eine Business-Entscheidung und sollte sich aus den angestrebten Business-Zielen ableiten.

Vierte Dimension: Die neue Herausforderung mit digitalen Produkten und Dienstleistungen

Durch die Digitalisierung kommt eine weitere Ebene in unser Continuum. Digitale Produkte und Services werden anders hergestellt und erfordern andere Managementprozesse und -verantwortlichkeiten als klassische physische Produkte und etablierte Dienstleistungen. Ein Unternehmen der Fertigungsindustrie erwirbt dabei Fähigkeiten, die eher aus der Softwarebranche bekannt sind. 

Digitale Produkte sind stark markt- und/oder innovationsgetrieben. Ihre Konzeption und Entwicklung verläuft daher komplett anders als die Bereitstellung der Services einer Unternehmens-IT. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter der IT im Normalfall mit dem entsprechenden Vorlauf für Projekte und Betrieb verplant sind. Hier gibt es zwei Auswege:

  • Die IT entwickelt neue, andere Fähigkeiten und baut zusätzlichen Headcount für die Erstellung und den Betrieb digitaler Produkte und Services auf bzw. erwirkt in Abstimmung mit dem Business eine Änderung der bestehenden Projekt- und Ressourcenplanung. 
  • Die Fähigkeiten für die Erstellung und den Betrieb neuer Produkte und Services werden in einer anderen oder einer komplett neuen Einheit aufgebaut. In diesem Fall muss die Verzahnung in bestehende Prozesse wie Sourcing, Vendor Management, Risk Management, Billing etc. gewährleistet sein.

Fazit

Das IT-Positioning-Continuum ist ein Modell, das die verschiedenen Aspekte der Definition der “Marke” einer IT und ihrer Rolle in der Wertschöpfungskette und der Organisation des Unternehmens sichtbar macht. Indem Sie diese Fragen einzeln beantworten und miteinander verproben, entwickeln Sie die für Ihr Unternehmen geeignete Lösung.